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干部强则企业强

任正非在总结华为成功经验时说:“华为的成功,从很大意义上讲就是人力资源的成功,企业竞争的背后是干部人才的竞争,但说到底是干部人才管理机制的竞争”。

如何赢得干部人才管理机制的竞争?请自检有没有陷入以下这几大干部管理的坑。

坑1:相信了干部靠培养,给小草浇了太多水,没有培养树苗。通过一次竞聘、答辩或者用素质模型来选拔干部,选拔的往往是会说不会干的人。

专家建议:首先,一个组织的能力是两个维度,一是干部领导力的培养,另一个就是构建组织能力,把能力打造在组织上。组织不管怎么变化,知识的积累不断地丰富,以后不管是新员工还是干部调岗过来,这是一个让他尽快赋能一个平台,这就是能力打造在组织上了。领导力是随着干部走的,这两个都要有机制来保证。

其次,干部是选拔制,是打出来的,不是培养出来的。有干部岗位空缺时,可以将候选人先任命为副职,甚至有可能没名分,这可能不公平,但机会是最大的激励,让他干。如果他过分在意短期的名利,这样的干部不要也罢。华为也做TSP(继任计划),但股市价值 的是给员工机会让他去“打仗”,让干部在“打仗”中打出来。

第三,明确要求比提升技能更重要。通过角色认知模型来进行系统性培养,而不是基于胜任力模型!

第四,优生比优育更重要,干部识别很关键,识别就是优生。AT会议到底都开些啥?大量的时间都在做识别,讨论岗位的要求和未来的发展是什么,人是不是能匹配上去。不是在讨论人本身,是在讨论岗位的要求、人和岗位差距。

坑2:能干但有个性的干部(例如像李云龙),被辞退了。

专家建议:这种干部要用,而且好好用。

搭班子,像李云龙和赵刚搭班子,没有赵刚,李云龙容易出问题,成本太高。例如三驾马车搭班子:商业管理者(总裁)和管MKT的人、管研发的人,这三者的搭配非常关键。

例如业务能力很强,猛冲猛打,但人际连接力不强、经常骂人的领导,可以配备HRBP作为副手。在华为公司早期的时候有狼狈计划。狼是部门是一把手,负责业务上的猛冲猛打;但是涉及人员的管理、团队的管理、流程的建设,由狈来负责。当然,狼狈计划不是狼狈为奸。

坑3:曾经的功臣成了推不动的前浪,还在重用。

专家建议:退出机制是一个顶层设计。很多公司尤其是东亚的公司,比如日立、索尼,由于没有退出机制,导致决策层年龄越来越大、新人没有机会,公司越来越没有活力。华为公司在干部退出机制上主要有以下几点措施:

首先,华为公司有内部退休机制,员工只要在公司工作8年、年龄满45岁,就可以内部退休,股票可以保留,这是一个很好的机制;

第二,在所有层级的干部管理上,每年都会有10%的不胜任调整;

第三,可以建立导师部,面向新上岗专家、新上岗干部以及新员工进行培训。

炒股配资 来源:乔诺之声

(炒股配资 发布:企业培训网  发布时间:2020-5-27 15:29:41)
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